从中国高铁的发展史，看中小企业制造业ERP的实施与管理

中国高铁的发展速度是超乎所有人预料的。

2004年，中国在引进高速列车技术时，日本川崎重工总裁大桥忠晴曾这样耐心劝告中方技术人员：不要操之过急，先用八年时间掌握时速200公里的技术，再用八年时间掌握时速350公里的技术。在大桥看来这已经是站在巨人肩膀上才能做到的了，但是中国高速铁路技术发展的速度却远远超过了大桥忠晴的预测，因为在还不到一个八年的时间，中国的高铁制造企业已经开始与日本高铁企业在全球角逐订单了，上演了徒弟与师傅的高铁争夺战。

我们不需要去研究南方四车与北方长客等是如何提高管理的，如何提高精益生产的能力；当2004年中国高铁中标时，中国结果就已经注定了。我们来看一下当时的招标情况。这次招标共分为7个包，每个包20列动车组，根据招标书的规定，每个包里包括1列原装进口的原型车，2列散件进口，在国内完成组装，剩余17列为国产化列车，国产化水平按步骤逐渐提高，到最后一列时国产化率要达到70%。

从此次标书上就能反应出铁道部的决心，用南车四方具体负责技术引进落地实施的某君在采访中的话说，第一类叫他们干我们看，第二类叫我们干他们看（随时指导），第三类就是我们自己干，有不明白的地方再向他们咨询。他们把这个过程总结了三个阶段，第一个阶段叫“僵化”，就是严格按照外方提供的图纸去做不求创新只求复制；第二个阶段叫“固化”，就是把学到的一些东西在流程上原汁原味的“固化”下来，做到不走样，制造水准向外方看齐；第三阶段叫“优化”，对工作完全掌握并熟悉后，根据实际情况提出一些优化的建议。当然所谓这三个阶段都是针对首批60列车而言，再到后来他们翅膀硬了，都开始自主开发新的车型了，那就是另外一个故事了。

我们制造业ERP的实施也是一样，按照传统的管理模式，我们需要半年实施，一年检验。对于我们快速发展中的中小型企业显然是不行的，会拖垮我们企业的。那么怎么办？上文中已经有了答案，我们要把ERP实施分为三个阶段，第一个阶段，不管对与不对，先“僵化”，用起来再说；第二个阶段，在使用过程我们要学会如何操作，先学好本领，这个阶段叫“固化”，不要刚刚使用就开始说要改着改那，马云说过，在阿里巴巴不到3年以上的员工不允许提建议，我说使用ERP还不熟练时，就不要提建议；第三个阶段，当我们熟练后，就可以根据企业的实际情况和自身的条件逐步改进，这就是“优化”。